一、重新認識數智化轉型

消費紅利時代，伴隨中國宏觀經濟向好發展，相當一部分企業可以輕松實現快速增長，如同搭乘了一架高速運轉的電梯一路飛升。然而，隨著宏觀經濟增速放緩，時代的電梯逐漸失去效力，中國商業從消費紅利轉向存量經濟，企業要想實現增長，就需要通過數智化技術尋找新的機會點和增長點。

數智化轉型是創新事物，而創新事物往往會表現出無序性。企業運作多年，已經形成了一套衡量成熟事物的標準，這套標準通常是有序的，很難用它來評價創新事物。換言之，企業是否具備對無序、不完美的創新事物的包容能力，將決定企業能否在數智化轉型的道路上走得堅定。

在數智化轉型領域，許多企業會嘗試復制過去的成功經驗。然而，過去的經驗并不一定適用于當下——企業的業務模式面臨創新挑戰，組織亟待變革，技術急需升級，再加上消費紅利時代已經成為過去，重重因素疊加在一起，對企業提出了更高的要求，難度和復雜度超出以往任何一次變革。

對于傳統企業而言，一旦踩下了數智化轉型的油門，就意味著駛入了無人區，在行業內鮮有可參考的成功案例。此時，如果由具備數智化實踐經驗的伙伴作為企業的領航員，同時企業家掌握前進的方向盤，則雙方可以互相成就，達到事半功倍的結果。

二、四個火槍手就位

正所謂，火車跑得快，全靠車頭帶。

在數智化轉型的過程中我們識別出四位核心決定數智化轉型成功與否的關鍵角色，企業一把手、業務一把手、組織一把手和技術一把手，他們分別對應企業的戰略、業務、組織、技術四大方面，我們稱之為“四個火槍手”。

在大多數企業中，四個火槍手本身的定位以及互相的協同存在諸多問題。

（1）企業一把手

企業一把手一般是企業的締造者，是企業戰略的制定者，因此他本人的戰略高度決定了企業的高度，他自身對數智化轉型的理解決定了企業數智化轉型的方向和推進力度。企業的發展長期以來是靠企業一把手的戰略制定和驅動，其他三位火槍手更多偏重于執行企業一把手的決定，對數智化轉型的迫切性和重要性的認識相對不夠深刻。

如果他們沒有共同看到一片天，在數智化轉型過程中對企業一把手的支撐就會相對缺失，從而極大增加企業推進數智化轉型的挑戰。

（2）業務一把手

業務一把手是業務模式的設計者和執行者，通常是企業CEO或銷售副總裁等角色。他能否充分理解戰略，并得到其他三個火槍手的支持，對于數智化轉型非常重要。實際上，許多企業的業務一把手往往以業績數字作為自己的目標，在這樣的思維方式和認知下，想通過數智化轉型實現業務創新，將充滿挑戰。

隨著數智化技術的普及，越來越多的先鋒企業通過數智化轉型，已經取得了一定的成功，業務發展的效率和效果都得到了顯著提升，這對于未進行數智化建設的傳統企業來說無異于降維打擊。不難預見，未來一定會有一批傳統企業成功進化，實現二次增長，而另一部分企業將被時代無情淘汰。

（3）組織一把手

組織一把手是組織模式的設計者，通常是人力資源副總裁或HRD（人力資源總監）。他們需要對戰略、業務有充分的理解，對技術有一定的認知，才能通過合適的組織生產關系，將人力、數智化技術等生產力發揮出最大的價值，助推企業在數智化轉型過程中進行商業模式的重構、核心競爭力的重塑。

事實上，組織一把手大多伴隨著企業的發展一路成長。但在企業發展過程中，他們往往被定位為后勤類角色，對技術和業務不夠熟悉。

在數智化轉型的過程中，組織一把手被企業一把手寄予了諸多期望，這就需要：

第一，重新定位。組織一把手不是傳統的后勤人事角色，而是新型組織生產關系的設計者，需要跳出HR來看HR。

第二，自我更新。組織一把手需要突破自己以往的知識結構、認知層次，更多地去理解戰略、熟悉業務、了解技術，站在公司視角去識別、思考和解決組織問題，以更復合的維度來全面理解數智化轉型。

第三，驅動成長。組織一把手能夠站在組織層面思考如何打造新型的生產關系，通過新型的生產關系來驅動生產力價值的釋放，驅動組織更高效地實現數智化轉型。

（4）技術一把手

技術一把手是企業數智化架構的設計者和建設者，甚至是利用數智化技術推動企業重構商業模式、重塑核心競爭力的驅動者，通常是企業的CIO（首席信息官）。事實上，許多技術一把手是傳統技術背景出身，有個別技術一把手對數智化的理解還停留在IT時代，認為技術就是支撐企業規范管理、提升效率的輔助工具。

然而，數智化技術的價值不僅僅是“支撐”，更大的價值在于“驅動”。在數智化轉型中，技術一把手需要具備敏銳的技術洞察力，識別企業在轉型中所需的數智化技術，并結合企業的戰略和業務方向，將技術深度融合其中，以驅動業務價值實現。

三、領導者需要有定力和耐力

許多企業一把手在與我們的初次溝通中，會非常關心數智化轉型項目的ROI（投資回報率）。然而，ROI完全是對成熟事物的評價標準，這種行為本身飽含著迅速見效的渴望。

從我們自身和大量企業客戶的實踐經驗來看，數智化轉型取得階段性成果至少需要三年時間。轉型過程中，企業需要時間來實現變革，技術也需要時間來充分融合。數智化轉型是一個持續過程，是對企業未來的投資，而不是成本，這非常考驗企業一把手的定力和耐力。

結語：

面對這場數智化轉型的大浪潮，有的企業善于洞察，勇于突破，率先引入數智化技術和工具進行自我重構和變革，并取得了可喜的成果。有的企業也已投身其中，但因為對數智化轉型的價值和目標沒有達成共識，也沒有找到正確的轉型路徑，所以仍在探索嘗試中。還有的企業則深陷自身的增長焦慮之中，尚未看清數智化轉型的趨勢，亟待獲得指引。

衷心希望更多的企業能夠駕馭數智化轉型的浪潮，開啟一個波瀾壯闊的大時代。