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Information傳統企業數字化轉型，必須躲開的三大誤區
時間：2023-08-17文章編輯：防爆云
傳統企業數字化轉型，往往容易陷入3大誤區。要避免“掉坑”，必須做好4件事！
傳統企業數字化轉型，為什么難？“認知”是數字化轉型最大的屏障！
01
過好“認知關”
1、錯把“數字化”手段當成目標。
2、對“數字化技術”缺乏敬畏。
傳統企業一把手容易“神化”或“妖魔化”數字化技術；認為沒有數字化技術解決不了的問題，殊不知能否成功轉型，技術只是冰山一角，還涉及文化基因、組織能力、流程機制等方方面面。
3、對“數字化人才”缺乏規劃。
沒理清楚具體要做哪些事，為什么要做，第一步怎么做，就開始大刀闊斧、招兵買馬，大規模引入優秀數字化人才，卻不知如何發揮他們的優勢和潛力，結果鬧的“人財兩空” 。
有句話說的好：創始人的認知邊界才是企業發展最大的邊界。數字化轉型要過的第一關就是“認知關”。包括一把手在內的核心管理層，都需要歸零心態，從構建數字化的基本認知開始，逐步理解數字化的內涵。
02
數字化不是單點能力，而是系統工程
隨著產業數字化的進程加速，傳統企業的管理者們都陷入不同程度的焦慮，很多傳統企業走了不少彎路：有花巨資請知名數字化咨詢團隊介入的，可惜咨詢過后、人走茶涼，一切照舊；也有高薪聘請互聯網高管入駐的，可惜因為水土不服、文化沖突等各種因素，即便高管再牛也很難發揮威力。
為什么會這樣呢？核心在于數字化轉型絕不是單點能力，而是系統性工程。外部咨詢團隊更多輸出的是“通用方法論”，而非“定制化解決方案”。數字化轉型不能沒有方法論，但也不能只有方法論。
外部空降的高管，如果無法真正融入一個傳統行業、并理解行業knowhow，難免會變成紙上談兵。此外，組織機制上，是否能真正做到責、權、利匹配，也是重要影響因素。
但凡在數字化進程中取得顯著成果的企業，都是將數字化戰略作為頂層設計，并逐層滲透到企業經營管理的方方面面。
為什么會這樣呢？核心在于數字化轉型絕不是單點能力，而是系統性工程。外部咨詢團隊更多輸出的是“通用方法論”，而非“定制化解決方案”。數字化轉型不能沒有方法論，但也不能只有方法論。
外部空降的高管，如果無法真正融入一個傳統行業、并理解行業knowhow，難免會變成紙上談兵。此外，組織機制上，是否能真正做到責、權、利匹配，也是重要影響因素。
但凡在數字化進程中取得顯著成果的企業，都是將數字化戰略作為頂層設計，并逐層滲透到企業經營管理的方方面面。
03
數字化不是目標，而是一種手段
數字化從來都不是目標，而只是一種手段。如果把數字化當成目標，很有可能為了“數字化”而“數字化”。例如大規模引入信息系統，對業務的實際效用卻很有限。例如一把手積極推進，執行人卻無動于衷。
把數字化當成手段、才會積極思考企業長期規劃，結合已有的資源稟賦，真正通過數字化產品創造價值。
數字化轉型實施過程，目標、方法和路徑、效果評估，一樣都不能落下。唯有這樣，才能不斷調整策略和思路，最大化投入產出比。
1、找目標：企業需要基于自身的數字化能力現狀和資源稟賦，找到階段性的數字化目標：如改善辦公協同效率、提升業務效率、改善和經營用戶關系、提升業務營收等。
2、找方法和路徑：信息系統投入巨大，本質是要革“人工”的命，企業內部存在大量利益紛爭，因此在推進過程中有必要找方法和試錯，循序漸進、一步一個腳印。需要理清的問題包括：
- 誰是最大的推動者？委以重任。
- 誰是最大的阻礙？如何規避障礙。
- 誰是最有價值的產業聯盟？積極引入數字化技術戰略合作。
- 先做什么？后做什么？為什么？
- 機制流程是什么？激勵措施如何？
- 怎么做才能真正產生效果？如何評估？
3、效果評估和復盤：建立數字化技術與業務指標的關聯體系，積極復盤、讓下一個行動有據可依。評估維度至少包括：
- 人找的對不對？是否“合適的人在合適的位置”？
- 方法對不對？當下的方法是否最優解？
- 戰略、目標對不對？組織能力是否匹配？
- 流程機制對不對？還有哪些值得優化？
- 路徑是否合理？先后順序能否調整？
- 哪個環節存在缺失？哪個環節效果最優？
通過體系化目標反饋，復盤走過的路、踩過的坑，才能真正將數字化轉型落到實處。
把數字化當成手段、才會積極思考企業長期規劃，結合已有的資源稟賦，真正通過數字化產品創造價值。
數字化轉型實施過程，目標、方法和路徑、效果評估，一樣都不能落下。唯有這樣，才能不斷調整策略和思路，最大化投入產出比。
1、找目標：企業需要基于自身的數字化能力現狀和資源稟賦，找到階段性的數字化目標：如改善辦公協同效率、提升業務效率、改善和經營用戶關系、提升業務營收等。
2、找方法和路徑：信息系統投入巨大，本質是要革“人工”的命，企業內部存在大量利益紛爭，因此在推進過程中有必要找方法和試錯，循序漸進、一步一個腳印。需要理清的問題包括：
- 誰是最大的推動者？委以重任。
- 誰是最大的阻礙？如何規避障礙。
- 誰是最有價值的產業聯盟？積極引入數字化技術戰略合作。
- 先做什么？后做什么？為什么？
- 機制流程是什么？激勵措施如何？
- 怎么做才能真正產生效果？如何評估？
3、效果評估和復盤：建立數字化技術與業務指標的關聯體系，積極復盤、讓下一個行動有據可依。評估維度至少包括：
- 人找的對不對？是否“合適的人在合適的位置”？
- 方法對不對？當下的方法是否最優解？
- 戰略、目標對不對？組織能力是否匹配？
- 流程機制對不對？還有哪些值得優化？
- 路徑是否合理？先后順序能否調整？
- 哪個環節存在缺失？哪個環節效果最優？
通過體系化目標反饋，復盤走過的路、踩過的坑，才能真正將數字化轉型落到實處。
04
什么是真正的組織能力？
第一、能力要素：員工是否有能力承擔重要的工作任務？
第二、環境要素：環境和機制是否允許員工充分發揮潛能？
第三、愿景要素：員工和企業是否擁有共同愿景，員工愿不愿意全力以赴、為企業創造價值？
換句話說，企業真正的核心能力可以用一個公式表達：戰略*組織能力。而真正的組織能力，又可以拆解成3個“因數”：員工愿不愿做？環境允不允許員工做？員工能不能做到？
所以管理者如果希望員工發自內心自驅地做一些事，先別急著制定規則進行獎懲，不妨先嘗試讓企業愿景與個人愿景做連接。
當然，數字化進程勢不可擋，我們必須承認，沒有任何一種模式能“永葆青春”，也沒有任何一家企業會“基業常青”，不斷創新迭代才是“長青”之道。比如以服務聞名的海底撈，也在積極探索新模式，擁抱數字化：用戶服務全流程數字化、企業經營管理數字化、供應鏈數字化、營銷數字化、無人化服務。
05
總結：數字化轉型必須做好的4件事
聊到這里，傳統企業如何才能做好數字化轉型這個問題的答案也就呼之欲出了 —— 做好4件事：1、認知關：認知越深刻、行動越有效。
2、系統工程：頂層設計入手、滲透毛細血管。
3、目標導向：將業務目標與數字化產品打通，步步為營、復盤迭代。
4、愿景驅動：數字化不脫離文化基因、價值觀傳承，有必要進行組織能力再造。
