1、在發展工業互聯網和數字化轉型過程中，為什么我們走了彎路？

我國已將發展工業互聯網定位為第四次工業革命的重要基石，并爭做第四次工業革命的引領者。就發展工業互聯網的過程來說，要經歷建設平臺、推廣平臺和運營維護平臺三個階段。在第一階段建設平臺時，缺乏可學習、參考、借鑒的經驗和案例，尤其是時間緊迫的情況下，來不及系統思考和統籌規劃，倉促上陣，大干快上，走彎路在所難免。

為了促進工業互聯網發展和數字化轉型，國家在2019年開始評選雙跨平臺，開啟了工業互聯網平臺建設的熱潮。各行各業建設了具有專業特色的工業互聯網平臺，截至2023年，入選雙跨平臺的數量達51家，具有一定影響力的工業互聯網平臺超過340家。過程中，我們也不斷聽到業內人士踩無數的坑、走很多彎路的經驗教訓分享，長時間達不到預期效果，甚至出現質疑發展工業互聯網戰略決策的聲音。

我于2021年寫過《我國工業互聯網的泡沫》一文，由于種種原因未能發出，文中的主要觀點有：我國發展工業互聯網的背景是政府主導，與發達國家的市場主導不同；我國工業互聯網泡沫的產生原因主要是平臺建設模式的缺陷，沒有規避行業內競爭整合行業力量；消除泡沫需要政府主導統籌規劃分步實施，調動行業內各方面中堅力量的積極性，領導帶頭組建以行業工藝人員為主導的跨界團隊，群策群力共同完成行業平臺建設、推廣應用和運營維護。

2、利用DT時代紅利，為什么是當下環境企業家的首選？

當下，環境企業面臨前所未有的挑戰。為了應對這些困難，有的企業從輕重資產角度調整發展戰略，傾向于輕資產重收益的模式。此外，也存在用什么技術手段來實現的戰術問題。無論戰略還是戰術，企業發展都必須基于時代大環境，順勢而為和借力搶占商機，是成功企業的一貫做法。

數字化技術的快速發展是DT時代的一個顯著特征，數字化技術主要是IT專業技術人員做出的貢獻，已變成時代的主流通用技術，開始在各行各業普及應用。隨著人們對生態環境質量要求的日益提高，政府出臺了一系列政策要求，如環境監管“一張網”和“一網統管”、污染物全過程可追溯、生產過程安全管理等，這些政策要求都需要利用互聯網和數字化技術賦能，數字化轉型成為環境企業家與時俱進的必然選擇。

就環境行業而言，數字化技術的應用相對滯后，或停留在可視化階段不夠深入。我們首先要做的是把成熟的數字化技術應用到環境領域，然后結合行業特性和自身實際做個性化創新，將先進的數字化技術引入服務于環境行業。例如，要實現垃圾分類利用全產業鏈可追溯和數據資產化并表，需利用物聯網、區塊鏈和標識解析等技術，在平臺上將產業鏈上下游連接起來，搞清產業體系中點、線、面的相互關系，和生態系統中產業之間的融合，以及每個環節和每個產品與行業大模型連接的可能。

3、企業數字化轉型慢或不規范的話，會造成哪些意想不到的損失？

企業數字化轉型慢，數據不能及時收集存儲，直接損失是數據流失或浪費，間接損失是數據挖掘潛力小。數據具有一去不復返的特點，不及時收集數據，將導致自有數據積累少。尤其個性化數據是稀缺資源，決定企業的個性化功能和競爭優勢，缺少這部分自有數據的話，等于失去了企業的個性和優勢。個性化功能可通過個性化數據積累和專用小模型來實現和優化，通用功能可通過格式化數據和行業大模型來實現和優化。

不規范收集的數據不好用或不能用，產生不了新價值，如數據源沒有標識，數據沒有標準和分類整理。政府和企業都獲取并儲存了一定的數據，若沒有統一合規的數據標準和整理方法，收存的數據幾乎沒有利用價值，還需花費一定儲存費用，帶來的可能是負價值和浪費，以及新機會的錯失。當然，前提是數據可獲取，才有變現增值的可能。現在的問題是企業的數據不共享，甚至集團內部數據也做不到共享，政府的數據信息孤島現象仍然存在。

不過，不得不提的就是環境行業的數字化基礎設施建設（新基建）是實現數字化轉型的基礎，包括合規數據的提取、存儲、整理和計算（算力、算法）等，其建設跟不上的話，直接影響整個環境行業的數字化轉型，并關聯到其它有環境問題的產業，波及整個生態系統。試想，沒有行業基礎設施，哪來的行業大數據？沒有合規的行業大數據，哪有行業大模型？沒有行業大模型，哪有行業數字化的成功轉型？可知新基建的重要性。

從這個角度講，國家成立大數據局，對大數據進行統一管理，開展大數據一體化建設和“一網統管”，是非常正確和必要的舉措。

4、在環境行業數字化基礎設施建設中，國有和民營企業如何分工合作？

我國環境行業數字化基礎設施建設相對滯后，原因是多方面的，其中有責任不明和責任不清，引入市場機制需要民營企業的參與。2023年11月3日，國家發展改革委財政部《關于規范實施政府和社會資本合作新機制的指導意見》（簡稱《新機制》），為行業發展提供了明確的實施方案。

《新機制》指出政府和社會資本合作應全部采取特許經營模式實施，在項目建設期對使用者付費項目給予政府投資支持；政府付費只能按規定補貼運營、不能補貼建設成本。優先選擇民營企業參與，最大程度鼓勵民營企業參與政府和社會資本合作新建（含改擴建）項目，市場化程度較高、公共屬性較弱的項目，應由民營企業獨資或控股（如環保固廢、市政園區基礎設施）；關系國計民生、公共屬性較強的項目，民營企業股權占比原則上不低于35%（如環保水處理，市政供水，智慧城市、數據中心、算力等新型基礎設施）。

也就是說，要發揮國有和民營企業各自的優勢，凸顯國有企業的責任擔當，鼓勵民營企業承擔環境基礎設施的建設運維，并出于環境數據安全的考慮，限制外資企業的參與。將基礎設施分成軟件和硬件的話，軟件部分主要是行業平臺的PaaS層，包括云中心、標識解析、大模型、測試和計算中心等，建議以民營企業為主；硬件部分主要是網絡通信、數據存儲傳輸、云端融合和邊緣服務、數據計算和安全設施等，建議以國有企業為主。將數字化設施分通用和非通用的話，硬件設施盡可能做成通用的，軟件設施大部分做成通用的（如平臺），少部分專用以滿足個性化需求。

以上，在行業和股權細分的基礎上，在任務層面上給出了分工建議，期望有助于推動我國環境行業數字化基礎設施建設的快速發展，實現從相對滯后到協同并進。

5、企業數字化轉型，為什么不能按傳統技改和產品開發方式進行？

有專家曾在書中寫到：企業數字化已不是一種選擇，而是唯一的出路。即企業能緊跟時代步伐完成數字化轉型就有未來，企業數字化轉型成為企業發展的關鍵。企業數字化轉型的主要內容是企業文化的變革和軟件產品的開發，特別是個性化應用軟件的開發將成為企業制勝的法寶。

這里將開發產品的目的或定位分為自用和外賣兩種，是自用的話屬于內部技改，服務于企業的降本增效和競爭力打造；外賣的話屬于產品開發，服務于企業新盈利點開拓和盈利能力提升。無論是內部技改還是產品開發，都可通過自力更生、委托和合作三種模式來實現。合作的話，存在內、外誰來主導，經驗告訴我們內主導是上策。內主導還存在以什么專業的人為主，主要有本行業和IT行業兩種情景，經驗告訴我們本行業專業人員為主是上策。主要原因是熟悉行業Knowhow的專業人士才能做到位，避免外專業人員主導做出華而不實或“四不像”的結果。

很多企業把數字化轉型當成技改，有的企業花大量資金招兵買馬自己開發，有的企業委托BAT級傳統信息化大企業定制開發，有的企業直接購買自認為先進的應用軟件。而且針對的多是單一應用場景，難以形成具有市場潛力的通用產品，并加劇了信息孤島。開發資金的投入，靠自己使用難以回收。主要原因：一缺乏行業大數據賦能，增效有限；二主導開發人員不掌握行業和企業Knowhow的話，難以實現效益最大化；三產品多用于自用，而不外售，造成資源浪費。

走在時代前面的企業，沒有可學習參考的教科書和案例，進行軟件產品開發時，按照傳統產品開發方式，局限于自有認知和眼前需求，往往會走彎路。成功者的經驗告訴我們：按照國家有關政策規定統籌規劃，結合行業特點和企業自身情況分步實施，過程中不斷復盤調整完善。

6、行業平臺需要專業的平臺公司組織細分領域頭部企業共建，現狀如何？

在發展工業互聯網和數字化轉型的初期，很多企業是從平臺建設開始的。隨著互聯網和數字化技術的發展與人們認知的提升，建設平臺、推廣平臺和運維平臺的適宜主體、方式方法和三階段之間的關系，逐漸變得清晰。

在平臺建設方面，起步早的企業，有了失敗的教訓和怎么做能成功的認知，開始走向了合作的軌道，依然發揮先行者的引領作用，這是我們行業數字化轉型的希望。然而，起步晚的企業和少數起步早的企業，仍在重復著前人的老路，采用自己組建團隊開發建設，或委托傳統權威互聯網企業進行平臺建設。不過，令人欣慰的是，部分企業領導已有覺醒，不是單純的技術問題，調整起來也不容易。

針對這一現狀，這里給出一個可參考的對策：企業一把手主導，不能讓任何人代替，立即指令責任領導進行階段性總結和復盤，親自參與并請外部專家領導一起研討。一把手首先要做的是，統一大家的思想認識和工作方法，以開放的心態擁抱變化，杜絕閉門造車，反對自我保護，鼓勵在實踐中創新試錯，向有經驗的“過來人”請教，向有一定經驗的專家領導咨詢，結合應用場景持續迭代完善。

從國家層面，自2019年鼓勵平臺建設至今，已過去五年，也有必要進行階段性總結和復盤，梳理工業互聯網平臺的建設、推廣和運維模式與方式方法，以便及時引導調整優化。

7、為什么自建平臺不利于平臺的推廣，要采取“共推”的模式？

就平臺建設而言，工業互聯網面臨的挑戰遠大于消費互聯網，包括工作難度大、周期長。這導致早期的工業互聯網平臺建設者往往深陷其中，對平臺推廣工作重視不夠。這也是雙跨平臺建設模式沒有得到及時調整的一個原因，若早考慮和開展平臺推廣工作的話，會有親身的感受和體會：自建平臺不利于平臺的推廣。

直接原因是：傳統業務模式中，同行之間是競爭關系，不愿上平臺把自己的數據暴露給競爭對手。特別是雙跨平臺主多是行業頭部企業，與頭部企業實力越接近，競爭關系越強，越不愿上平臺。

間接原因是：平臺建設者率先實現了數字化轉型，按照平臺公司的屬性開展工作，平臺上各公司之間的關系是共生關系，基于共生關系開展工作的出發點沒錯，問題是在同行企業沒有實現數字化轉型前，他們仍被傳統企業經營理念主導，一個明顯的標志是將彼此視為競爭對手。若按共生關系的視角來看，這些企業會主動進行數字化轉型升級，有效的辦法就是利用平臺公司已有的成果和經驗，并界定清楚與平臺公司之間的責權利關系。而不是另開門戶從頭開始。

因此，平臺主除了做好平臺建設工作外，還要主動與同行企業溝通，真誠分享自己的經驗教訓與建議，一起做好后續的推廣和運維工作，并提供少走彎路快速實現數字化轉型的方法路徑。“共推”顧名思義就是共同推廣應用，平臺共建伙伴作為各自領域的優秀代表，發揮所在領域市場推廣的優勢，負責所在領域的市場推廣工作，并利用平臺和產業鏈間的連接關系，實現各細分領域之間相互加持，最終實現N個企業合作帶來的大于N的協同效應。

8、為什么平臺上企業間是“共生”關系，要采取“共營”模式？

進入平臺的運營維護階段后，相信對“共建+共推+共營”模式的理解更深刻到位。首先，運營是一個持續迭代的過程，誰來負責平臺的迭代？顯然首選是平臺建設者，他們更清楚平臺的結構和功能特點，加之又是共推伙伴，更了解用戶需求。當然，也有利于平臺的建設和推廣，開始建設有問題，運營時會暴露出來（同時接受政府監管和公眾監督），倒逼平臺建設者在建設階段更加嚴謹，減少潛在問題。結果實現“共建+共推+共營”三個階段的相得益彰，和生態系統中企業間的協同“共生”。

《新機制》中還對特許經營項目的運營監管，給項目實施機構和特許經營者提出了具體的要求：項目實施機構應定期開展評價，會同有關方面對項目運營情況進行監測分析，開展運營評價，評估潛在風險，建立約束機制，切實保障公共產品、公共服務的質量和效率；將社會公眾意見作為項目監測分析和運營評價的重要內容，加大公共監督力度，按照有關規定開展績效評價；并將運營考核結果等非涉密信息，依托全國投資項目在線審批監管平臺，及時向社會公開。特許經營者應將項目每季度運營情況、經審計的年度財務報表等信息，通過適當方式向社會公開。

另外，平臺建設和推廣者要第一時間近距離了解用戶需求，最有效的辦法是親自參與運維，這是“共營”的深層原因。所以，在進行平臺建設時，要統籌規劃、分步實施，即建設時就要考慮怎么推廣和運維。當然，作為行業平臺一定要整合行業內優勢企業資源，建立動態的優勝劣汰機制，確保行業平臺與時俱進，建立生態伙伴之間的“共生”關系（共建+共推+共營），滿足生態系統中各主體的需求。

9、進行數字化轉型時，如何處理與原有技術設施和服務商的關系？

首選升級改造，反對推倒重來。不能因為技術發展和知識更新而否定原來的工作。延續原有設施不僅能避免投資的浪費，也是對過去工作的尊重和認可，同時也有利于避免矛盾分歧，并獲取原決策領導的支持。包括軟硬件兩部分，一般硬件可以繼續使用，軟件涉及語言、原代碼、標準和接口兼容等問題，不能延用的話也不會造成太大損失。因為，現在有平臺公司能提供專業化的運營維護服務，可免費上平臺，大部分通用功能平臺上有了，用戶只需要做少量個性化開發。

建設時要考慮怎么推廣和運維，首先選擇專業化的平臺公司，不存在傳統層面的業務競爭關系，若仍然有保密需求可通過協議約定來解決，從商業底層邏輯利益關系來講，為用戶保密是平臺公司生存的前提，一旦出現泄密事件等于判了平臺公司的死刑。平臺是個生態系統，企業上平臺后，自然與上下游企業建立了直接聯系，同時發揮平臺的背書作用，方便企業之間業務合作，包括共建、共推、共營伙伴的發展。

運維服務又有兩種模式：一企業上平臺自己運維；二委托給專業化的運維公司代運維。兩種模式各有利弊，都需要平臺公司提供平臺支撐服務，前者自主性強，保密工作容易掌控，需要培養專業化運維團隊，適合規模比較大的用戶（如集團公司）；后者適合規模偏小的用戶，委托專業化運維團隊省力省心，自主性和保密工作容易程度相對前者減弱。隨著區塊鏈和微平臺（連接器）等保密技術的發展，相比之下，從長計議，委托運維（共營）是大勢所趨。

10、企業完成數字化和平臺化后，競爭優勢來自哪里？怎么辦？

有人問，企業完成數字化轉型和上平臺后，都在一個行業平臺上經營，大部分數據都公開了，都利用同樣的行業平臺和大模型賦能，企業在生態系統中是共生關系，企業之間還有競爭嗎？企業之間的差別在哪里？企業各自的核心優勢怎么打造？借此機會與大家一起探討：

按傳統經營理念，認為率先完成數字化轉型，擁有數字化技術和網絡平臺，就擁有在行業內的競爭力優勢。其實不然，行業平臺、大數據和大模型都是通用/公用資源產品，真正的競爭優勢不是對公共資源的利用，而是自有數據的儲存和對自有數據的加工處理利用能力。從存儲的角度講，誰著手起步得早，誰就占有了絕對的先行優勢，因數據資源有一去再不復返的特點。

建立數字化企業的核心競爭力是企業家的一個重要工作，主要是跨界團隊建設和自有數據收集。現在的問題是，企業家還沒有完全樹立平臺企業意識，甚至有認識上的誤區，誤認為上了軟件系統，就完成了數字化轉型和數據的獲取與儲存，企業就擁有了競爭優勢。但實際上，不基于行業平臺和行業大模型的應用軟件（系統），沒有標準、不合規的數據和數據源，都需要叫停和急剎車，進行重新規劃調整，特別重視自有數據的收集利用。

當下，急需要做的是這方面的知識普及，盡快出臺行業數據標準，加快數據源標識解析系統建設，發揮企業家的前瞻能力，對現有設施進行智能化升級，按照將要出臺的標準和平臺要求進行數據收集存儲整理，確保數據資源不流失，并能與未來接軌融合。

以上，只是現階段碰到和將要遇到的代表性問題，隨著企業數字化轉型的升級，還會有新的問題出現，需要我們共同探討解決，特別是認識上的不統一，包括企業內部和企業、政府、公眾三大關聯主體之間，有必要先理清現狀明確方向和思路。對原則性問題有分歧的話，一定要及時溝通化解達成共識，避免問題積壓；對難決策問題，要跳出來從未來看現在，堅信數字化轉型以增效為目標，需要深入到組織文化變革和生產過程管控。

企業完成數字化轉型后，經營狀態變成了線上和線下的全面深度融合，產業生態系統的結構和企業的定位必將發生深刻變革，進入持續的迭代創新增值共生狀態。特別是大環境的變化難以預測的情況下，需要企業家的堅持，更需要跨界團隊付出不亞于任何人的努力。數字化轉型是一把手工程，是各個部門一把手工程，而不是企業家一個人，更不是個別企業和個別行業，這是歷史賦予我們這一代企業經營管理者的光榮使命。